Folge 23: Interview mit Dirk Ploss

Heute im Interview beim OMReport ist Dirk Ploss, der ehemals der Onlinemarketingleiter von Otto.de war.

Die Transkription findet ihr im Post.

Alpar: So, heute im OM Report der Dirk Ploss von Otto. Hallo.

Ploss: Hallo.

Alpar: Du hast eben gerade hier auf dem Handelskongress verlauten lassen: Du verlässt die Otto-Gruppe. Ist es wegen Zalando?

Ploss: (lachend) Nein, es ist nicht wegen Zalando, es hat KOMPLETT andere Gründe. (lacht)

Alpar: Okay. Kannst du vielleicht mal beschreiben, was du jetzt und zuletzt bei der Otto-Gruppe gemacht hast, damit man dich einschätzen kann, wenn man dich noch nicht kennt?

Ploss: Ja, also sagen wir mal mittlerweile ist Online-Marketing Teil meiner Aufgaben, vorher war ich Abteilungsleiter Online-Marketing, jetzt leite ich die Gesamtkommunikation über ALLE Kanäle. Also, vom TV, über Print, Out-of-Home bis hin zu Online, inklusive Performance Marketing und so weiter und so fort.

Alpar: Ok und wie, sozusagen, heißt das, du hast im Prinzip es eine Hierarchiestufe herauf gerutscht und deine Zeit verteilt sich jetzt zu welchem Anteil NUR noch auf Online?

Ploss: Naja, Online, ist natürlich auch für uns mittlerweile der wichtigste Kanal. Dreiviertel des Geldes erwirtschaften wir da, und demzufolge spiegelt sich das auch in meiner Tätigkeit wider, also ich würde sagen dreiviertel der Zeit geht in Online-Themen tatsächlich.

Alpar: Wie ist denn eigentlich das Online-Marketing unterschiedlich für so eine grosse etablierte Marke und zwar auch eine eher online-agile Marke, es gibt ja etablierte Marken, die nicht online-agil sind und euch würde ich ja eher zu online-agilen Marken zählen? Wie unterscheidet sich das denn von einem Start-up? Was ist denn da sozusagen der Unterscheid von irgendjemanden, der von Null anfängt?

Ploss: Naja, ein wesentlicher Unterschied ist, dass WIR noch einer gewachsenen IT-Infrastruktur aufsetzen und Start-up einfach den Vorteil hat, die können es von Vornherein richtig machen. Wir schleppen ja zum Beispiel eine Shop-Plattform mit uns herum, die derzeit jetzt schon 12 Jahre alt ist, und demzufolge natürlich auch schon so ein paar Schwächen zeigt an der Stelle. Der zweite große Unterschied ist, in einem Start-up hast du halt wesentlich kürzere Entscheidungswege als in einem Konzern. Gerade so ein Dickschiff wie Otto, da sind halt, ja, da hat man nicht DIE Flexibilität in einer Entscheidung, die man in einem Start-up dann auch hat.

Alpar: Okay man sieht einen Geschwindigkeitsnachteil für sozusagen das Dickschiff und einen Techniknachteil für das Dickschiff. Was sind die Vorteile?

Ploss: Es gibt aber auch einen wesentlichen Vorteil. Genau. Ein wesentlicher Vorteil ist natürlich die Ressourcenlage. Also tatsächlich, wir können wesentlich mehr experimentieren, als es jemand anders kann.

Alpar: Du hast ja eben ganz erstaunliche Sachen erzählt, was ihr eben gerade gemacht habt in einer Präsentation, kannst du vielleicht noch zwei drei von den Perlen nochmal auspacken, auch ohne Folien dazu?

Ploss: (lacht) Was wir schon ganz früh gemacht haben, so etwas wie Augmented Reality, die virtuelle Anprobe, wir sind mit Fits.me dran.

Alpar: Auf facebook auch noch.

Ploss: Auf facebook. Ja, wir sind der erste, der so das alte Zugara-Modell sozusagen auf facebook portiert hat. Das haben wir jetzt zeitgleich gelauncht in unserem eigenen Webblog TwoForFashion UND auf facebook. Ja, da gibt es irgendwie einen Style-Editor. Also wir gucken halt immer permanent, was sind Technologien, die spannend sein könnten, und dann probieren wir sie aus. Das machen wir sehr, sehr frühzeitig. Neuromarketing haben wir dieses Jahr gerade gemacht, war superspannend, das Ganze.

Alpar: Aber gibt es dann irgendwie so einen festen Teil von Budget, der, sage ich mal, auf so Spinnereien ausgegeben werden darf, wo man sagt “Hier, 3 Prozent vom Marketing-Budget, da machen wir Tests” oder sagt man einfach so: Je nach Gelegenheit so, „Oh, wenn eine spannende Technologie kommt, dann machen wir das und man denkt nicht darüber nach, welchen Anteil vom Gesamten das ausmacht.”?

Ploss: Also jetzt ohne Betriebsinterna zu verraten, sag ich mal so, das ist immer eine Einzelfallentscheidung, wo wir eben einfach sagen, es kommen permanent ja Ideen und Vorschläge HOCH, die dann bewertet werden. Und dann gibt es immer zwei verschiedene Richtungen. Ist es eher etwas, was schon vertrieblich relevant ist, dann kann ich es im Tagesgeschäft einfach machen. Ist es etwas, wo ich sage: “Nee, da will ich jetzt einfach lernen”, dann ist das halt ganz normal im Budgetierungs- und Genehmigungsprozessen mit drin.

Alpar: Wie lange bist du schon auf der Position, die du aktuell so hast, also quasi mit dem davor, also diese quasi Online-Marketing-Leitung, jetzt Marketing-Leitung, das zusammen? Wie lange du das gemacht?

Ploss: 2010, Ja genau. Also ich habe ja angefangen, 2009 als Teamleiter E-Mail-Marketing da, ja und dann Abteilungsleiter Online-Marketing aber da sind noch ein paar Themen mit dazu gekriegt, und jetzt habe ich noch ein paar Themen mit dazu gekriegt. (lachen)

Alpar: Hast du irgendwas das Gefühl, dass sich irgendwie wesentlich verändert hat in den letzten zwei Jahren? Also quasi, du hast das jetzt sagen wir mal, zwei oder drei Jahre jetzt quasi so stark begleitet mit so einer Helicopterbrille auf alle Kanäle, gab es da irgendwelche Verschiebungen, hast du das Gefühl, oder sind die Kanäle eigentlich relativ konstant von der Art her und es kommen eher neue Sachen dazu?

Ploss: Nee, also es hat sich schon massiv etwas verändert. Insbesondere weil man jetzt, dank auch der Customer Journey Diskussion, die ja überall geführt wird im Markt, jetzt eben auch tiefer mal reinguckt, wie spielen die eigentlich miteinander, diese Kanäle.

Alpar: Also schon die parallel zu fahren, miteinander verbunden.

Ploss: Richtig. Richtig. Vorher, also noch vor vier Jahren oder so, da war das wirklich eine Einzelkanalbetrachtung. Und jetzt sind wir eigentlich eher in einer integrierteren Betrachtung. Und wir gucken dann eben auch wirklich, wie wirkt eigentlich dann tatsächlich auch ein TV-Einsatz entsprechend auf meine Aktivitäten in SEA? Das ist schon natürlich auch eine massive Veränderung. Weil das heißt, vor allen Dingen ja organisatorisch auch ganz viele Dinge, nämlich zum Beispiel, die Onliner müssen offline lernen und die Offliner müssen online lernen. So.

Alpar: Und das heißt, du meinst, dass der SEA-Kollege, wenn er jetzt irgendwie super performende Zahlen dann eigentlich zu den TV-Kollegen geht und irgendwie sich freundlich bedankt mit einer Tafel Schokolade, oder wie muss man sich das dann in der Praxis vorstellen?

Ploss: Wenn die Erkenntnisse dann so sind, JA. Also, ich sag ja noch nicht, dass wir den Weg schon komplett zu Ende gegangen sind. Also, wir haben noch ganz viele Dinge, die wir noch nicht wissen.

Alpar: Das wird mit der Personalführung ja auch gar nicht so einfach, wenn ich jetzt sage: “Mensch, der ist ja A-TYP, der performt jetzt total toll.” Und in Wahrheit ist es seine Brand-Kampagne und in Wahrheit ist es deswegen, weil der TV-Kollege gerade viel Budget herausdonnert, dann kannst du den ja irgendwie aufgrund der Basis gar nicht mehr so einfach befördern. Das macht ja für den KOnzern, wo ja sicherlich alles sehr, sehr klar strukturiert ist, von den Aufgaben her, macht es das ja gar nicht mehr so einfach. Ist das richtig, oder ist das?

Ploss: Das ist komplett richtig, ja, sicher. Nein, wobei natürlich. Das ist ja auch die Frage. Wie setzt man solche Zielsysteme dann entsprechend auf. Natürlich muss man immer gucken, wer hat jetzt welche KPI, aber in der Tat stellt sich JEDEM Unternehmen derzeit einfach so die Situation, wir wissen eigentlich alle, dass wir in der Vergangenheit falsch gesteuert haben. Denk an die ganzen Last-Cookie-Wins-Aktivitäten, danach haben sie ALLE gesteuert.

Alpar: Das ist wie dieser, wie der Einäugige unter Blinden?

Ploss: Ja.

Alpar: Also man kann es ja auch NOCH schlimmer machen. Also insofern darf man da nichts verfluchen.

Ploss: Richtig. Aber da wird natürlich dann auch gegebenenfalls ein Kanal total überbewertet. Wo der Impuls eigentlich aus einem anderen heraus kommt. Das dreht sich jetzt langsam, aber die Drehung ist noch nicht zu Ende. Wir werden dann auch zu andern Managementmethoden kommen müssen. GERADE in so einer Organisation, ohne Frage.

Alpar: Wenn quasi die Boni an irgendwelche andern Zahlen knöpft, die eben schon wirklich auf dem eigenem Verdienst basieren und nicht auf irgendeinem Überlaufeffekt.

Ploss: Richtig, oder dass man eben auch sagt: So, wir müssen auch mit den klassischen Werbemaßnahmen, nimm irgendeine Branding-Kampagne oder sonstwie, die werden auch jetzt klar nach KPI dann gesteuert. Aber das sind dann eben nicht die Sales, sondern das sind Visits, beispielsweise. Je größter das Unternehmen, desto arbeitsteiliger wird es dann eben auch. Der eine hat die Visits als Aufgabe, der zweite hat die CRO als Aufgabe und der dritte hat die Retourenquote als Aufgabe.

Alpar: Okay. Es könnte ja aber auch sein, dass der eine dann ganz viele Visits reinholt, mit einem ganz furchtbaren CRO, weil seine Zielsetzung so gemacht wird. Wenn ich jetzt einen/ gerade SEA könnte ich hier irgendwelche Schrottkeywords einbuchen.

Ploss: (lachend) Na klar.

Alpar: Hauptsache ich pump meine Visits hoch, da ist der Dirk beeindruckt, ich krieg meine Beförderung und meinen riesen Bonus.

Ploss: (lachend) Aber genau das

Alpar: Und der Conversion-Typ, der perfomt in seinem Job von einem mal schlecht, weil eben der SEA-Typ irgendwelche Schrottkeyword-Traffic da auf die Seite holt.

Ploss: (lachend) Deswegen wird der SEA-Kollege sicherlich nicht nur nach Visits bezahlt. Der hat schon härtere (lachend) Metrik in seiner Zielvereinbarung drinstehen.

Alpar: Ich spinn nur herum, basierend auf dem, was du sagst.

Ploss: Nee, ist ja auch absolut richtig. Die Gefahr besteht, genauso, wie auch dass du total übersteuerst. Dass du dem dann was sagst: “So, okay, ich GLAUBE, jetzt ist das und das die richtigen Kennzahlen.” In zwei Jahren wissen wir, „Oh, war doch nicht so die richtige.“

Alpar: Wie ist muss man sich das denn vorstellen. Die Otto-Group ist ja RIESIG. Du bist jetzt bei Otto selbst.

Ploss: Genau, bei der Einzelgesellschaft.

Alpar: Bei der Einzelgesellschaft. Wie muss man sich das denn vorstellen. Das ist ja quasi ein riesengroses Unternehmensnetzwerk und alle machen eigentlich etwas Ähnliches und ALLE sind sie irgendwie Konkurrenz. Also man findet ja stark überlappende Waren bei fast allen. Wie ist das eigentlich? Tauscht man sich eher aus oder ist man eher der sportliche Mitbewerber am Markt, im freien?

Ploss: Das ist eher so der sportliche Wettbewerb. Wir unterscheiden uns witziger Weise, obwohl wir vielfach redundante Sortimente haben oder die gleichen Sortimente, unterscheiden wir uns natürlich von den Zielgruppen her. Und da findet eigentlich auch dann wirklich die Differenzierung statt. Wir sagen mal der klassische Sheego oder Schwab-Kunde, der ist im Zweifel nicht gleichzeitig auch noch Otto-Kunde.

Alpar: Sheego und Schwab, ist jetzt aber nicht ein Pott, oder? Sind die alle/

Ploss: Doch.

Alpar: Ach so, ach so. Ist Schwab auch für so.

Ploss: Nein, aber Sheego gehört zu Schwab, deswegen. Das ist organisatorisch ein Pott.

Alpar: Ach so. Okay, okay.

Ploss: Nein, aber ich meine so egal welche Marke du aus dem Konzern nimmst, kannst auch Frankonia hernehmen oder Manufactum oder sonstwie. Okay, die haben keine Sortimenstüberschneidung, aber/ (lacht)

Alpar: Ich wollte grade sagen, das ist schon etwas anderes. (lachend) Oder gibt es Gewehre bei Otto?

Ploss: (lachend) Nein, nur bei Frankonia. (lacht)

Alpar: Sehr schön. Ok, aber würde es dann nicht Sinn machen; macht es denn Sinn, mit denen zusammen zu arbeiten, wo man eben keine Überschneidungen im Portfolio hat? Weil man dann doch, ich glaube halt eben, wenn Otto, wie du eben gesagt hast, also Otto, quasi die Marke, die hat eben schon sehr, sehr viel ausprobiert und dann eben solche Learnings mal sozusagen in die kleineren Manufactums und Frankonias zu drücken, das würde ja schon Sinn machen,

Ploss: Ja.

Alpar: weil da kann man ja schon erhebliche Lehrkosten mal irgendwie ganz entspannt sparen.

Ploss: Richtig. Das machen wir ja auch. Es gibt natürlich schon einen Austausch, aber es gibt da eben halt Grenzen der Informationstiefe, die dann weitergegeben werden. Aber auch deshalb ist ja die Otto-Group ja mittlerweile dazu übergegangen, eben auch teilweise ja so wie Search-Lab beispielsweise, zu sagen: “Okay, dann gibt es jetzt eben dann auch eigene Einheiten, die auch operativ eigenständig tätig sind, die nur an der Group dranhängen und die eben für alle da sind.”

Alpar: Was ist das, Search-Lab, für die, die es nicht wissen?

Ploss: Search-Lab ist sozusagen unsere Experimentierbude für SEO, nein nicht nur Experimentierbude, das klingt jetzt zu abwertend, sondern da hocken wirklich SEM-Experten, und sind sehr stark auch mit Forschungs- und Entwicklungsaufträgen unterwegs, aber auch mit Beratungsaufträgen innerhalb der Group.

Alpar: Also so eine Art interne SEA-Agentur, kann man das so sagen, oder SEM-Agentur?

Ploss: Ja, unterscheidet sich davon natürlich massiv, dass die klassische SEA-Agentur, die macht Tagesgeschäft. Also, das machen die halt nicht.

Alpar: Welches Keyword, welche Anzeigen.

Ploss: Genau, die machen halt eher so Grundlagengeschichten. Die machen Analysen, die machen dann entsprechend auch strategische Vorschläge und ähnliches. Ja, ist es auch nicht so superpopulär.

Alpar: Wusste ich nicht, das ist mir neu. (…) Wie stark ist die Mannschaft?

Ploss: Das ist relativ überschaubar. Ich weiß es grade nicht, wie viele es genau sind, aber.

Alpar: Wo sitzen die, in Hamburg, in Berlin, oder in?

Ploss: Die sitzen in Hamburg, bei uns auf dem Otto-Campus.

Alpar: Okay. Das ist ja ganz spannend.

Ploss: Ja.

Alpar: Was ist da so eine Grundlagenerkenntnis, die da herauskam, die vielleicht älter ist und man sie deswegen teilen kann und vielleicht weil es die Leute eh wissen? Ihr habt das irgendwie früher versucht zu ergründen, selbst? Ist dir da vielleicht irgendwas so markantes hängengeblieben, wo du sagst: “Mensch, das haben mir die Jungs erklärt und da bin ich denen super dankbar für?” Na, vielleicht sind es auch Damen, um Himmels Willen.

Ploss: Na. Da bin ich hier wahrscheinlich, da bin ich hier wahrscheinlich jetzt die falsche Zielgruppe, weil ich könnte es jetzt nicht so genau sagen, (lachend) welche Erkenntnis daher kommt und welche ich woanders aufgeschnappt habe.

Alpar: Aber die machen Rechercheaufgaben für die einzelnen Töchter und können denen dann helfen bei irgendwelchen strategischen Fragestellungen.

Ploss: Ja, genau.

Alpar: Na, das ist ja ganz entspannt.

Ploss: Ja, nein, es ist sicher so ein sinnvolles Vorgehen. Weil, in der Tat. Also, nimm uns als Einzelgesellschaft. Wir haben natürlich auch genug eigene Aufgaben und genug zu tun und haben dann nicht mehr die Ressourcen, schlicht und ergreifend, um dann noch anderen in der Group zu helfen.

Alpar: Also all die Kür-Sachen, die nicht Pflicht sind da kann vielleicht eben sowas helfen.

Ploss: Richtig.

Alpar: Na, das ist ja ganz spannend.

Ploss: Also, da gibt es dann schon natürlich auch einen Austausch über die gesamte Group hin, aber ansonsten versucht man schon, die Einzelmarken zu steuern. Das ist einfach ein Portfolio. Wobei du jetzt ja auch mitgekriegt hast, wir wollen ja nochmal umstrukturieren und es wird jetzt irgendwann im Juli dann ja auch mal wohl Ergebnisse geben, wie geht es insgesamt weiter, zumindest bei den drei großen Universaldistanzhändlern.

Alpar: Universaldistanzhändler, die großen, sind Neckermann, Bauer und Otto?

Ploss: Neckermann gehört nicht zu uns.

Alpar: Oh, Entschuldigung.

Ploss: (lachend) Nein, es ist Bauer, Schwab und Otto.

Alpar: Okay.

Ploss: So, die haben ja die größten von dir angesprochenen Sortimentsüberschneidungen. Da haben wir halt gesagt: “Okay, dann müssen wir eben auch mal gucken, wie wir das zukünftig strategisch aufstellen wollen.

Alpar: Okay. Wie funktioniert denn Weiterbildung im Bereich Online-Marketing in so einem großen Konzern, wie muss man sich das vorstellen?

Ploss: (…) Boah. Das ist natürlich auch ein komplexes Thema. Also sehr viel natürlich auch über Austausch, über Konferenzen, über Seminare, über On-the-Job, dann hast du im Online-Marketing einfach auch eine höhere Fluktuation, das heißt, du kriegst auch permanent neues Know-how mit rein, das dann intern weiter distribuiert wird.

Alpar: Prüft man das dann, oder macht ihr irgendwie intern Schulungen auch, um, wenn dann jemand neues reinkommt, dann dem irgendwie Sachen zu erklären?

Ploss: Ja, klar.

Alpar: Oder gibt es so ein Trainee-Programm, wie bei der Scout-Gruppe, oder? Ich stochere einfach nur herum, ich hab jetzt keine konkreten.

Ploss: Es gibt, es gibt da ein unglaublich reichhaltiges Portfolio. Das ist ja der Vorteil am Konzern.

Alpar: Eben. Ihr habt ja also intern richtig professionelle Weiterbildungsorganisation, wahrscheinlich.

Ploss: Ja, ja. Die eigene Otto-Akademie, wo dann auch externe Trainer noch mit drin sind und da sehr viel Grundlagenschulungen machen. Wir haben ein super Programm, das dich richtig auch in sechs Seminartagen echt fit im E-Commerce macht, wo du unter anderem ein eigenes Shopsystem aufsetzt und sonstwie. Und das ist natürlich schon ein Traum. Weil du plötzlich da/

Alpar: Nicht, dass ihr da am Ende viele neue Start-ups da erzeugt.

Ploss: Weißt du, das kannst du eh nicht verhindern. Und im Gegenteil ist Otto ja dann ja auch eher so drauf, dass man da dann eben sagt: “Das ist doch super, das unterstützen wir sogar noch.“

Alpar: (lachend) Und die E-Venture hält die Hand auf. Man weiß es nicht.

Ploss: Ja, also entweder E-Venture, oder A-Venture oder sonst irgendwer, wir SIND da ja schon breit genug aufgestellt und begründen ja auch selber permanent irgendwelche Start-ups. Gut, ein paar machen wir auch wieder zu, ja, so wie jetzt Re-Fashion, aber in einem Schlafwelt.de oder sonstwie, das läuft einfach super.

Alpar: Wie heißt das? Schlaf?

Ploss: Schlafwelt.

Alpar: Okay, was machen die?

Ploss: Matratzen, Lattenroste, Bettwäsche.

Alpar: Ja, aber das sind ja im Prinzip quasi die Sortimente, die es auch auf dem Otto gibt, aber stand-alone.

Ploss: Ja. Richtig. Die dann aber da wirklich so eher in Richtung Category-Killer positioniert werden.

Alpar: Okay.

Ploss: Und die sich dann eben auch ganz klar fokussieren.

Alpar: Und dürfen die eine eigene Shopsystem-Lösung nehmen oder nehmen die quasi das Shopsystem von Otto oder dürfen die quasi diese Start-up-Vorteile nutzen, die du eben gesagt hast?

Ploss: (…) Ja klar!

Alpar: Was benutzen die dann heutzutage, also was findet ihr gut an Shopsystemen?

Ploss: Wir haben ja zusammen mit Novomind, ist glaube ich auch kein Geheimnis, den I-Shop entwickelt. Das ist ja auch quasi so ein …

Alpar: Und das ist dann auch den man lernt in der Akademie mit aufzusetzen, sehr zügig.

Ploss: Ja, unter anderem. Wobei ich glaube, auf der Akademie, da treiben wir uns im Moment mit Magento herum. Letzten Endes geht es da ja auch nicht darum, dass du jetzt ein bestimmtes Tool bedienen kannst, sondern es geht um die Grundlage. Dass du einfach weißt, was ist ein LAMP-System? Was ist eigentlich Produktpflege, was macht ein Shopmanager? Solche Fragestellungen.

Alpar: Was sind so die Elemente, die reinkommen? (…) Dass man alle Sachen mal einmal selber gemacht hat und man sich eher vorstellen kann, was für ein Aufwand dahintersteckt.

Ploss: Genau. Und das eben einmal wirklich so nach so einer Hands-on-Mentalität, du lernst am besten, wenn du es mal selber machst. Dann hast du auch noch irgendwie, keine Ahnung, deinen 5-Euro-Gutschein von Google und kannst dann auch nochmal deine ersten Anzeigen da schalten.

Alpar: Super, klingt GUT.

Ploss: Und das ist natürlich dann schon echt ganz cool. Weil da ist immer enorm viel Bewegung und das ist zum Beispiel auch so eine Geschichte, die ist für Weiterbildung enorm wertvoll. Deswegen, Absolventen kommen natürlich auch gerne zu uns, weil die einfach auch wissen, erst mal macht sich so eine Marke Otto nicht schlecht im Lebenslauf und zweitens, die Voraussetzungen da sind schon andere als in einem Start-up. Also auch was Arbeitszeit angeht und ähnliches. Start-ups haben selten eine sehr gute Kantine. (lachend) Wir haben drei und ein Restaurant. (lacht) Das sind so die angenehmen Nebeneffekte, wenn man im Konzern arbeitet.

Alpar: (lachend) Sehr schön. Mensch, dann vielen Dank für das Interview.

Ploss: Ja, gerne.